فرهنگ کلید موفقیت سازمانی، تأثیرگذاری بر عملکرد، تعاملات کارکنان و روش‌های کار افراد است. این یک وعده هم به تیم و هم به مشتریان شما است که مشخص می‌کند چه چیزی شما را از شرکت‌های مشابه متمایز می‌کند و به شما برتری ملموس نسبت به رقابت می‌دهد.
طبق مؤسسه Arbringer ، تقریباً نیمی (46٪) از همه رهبران و تصمیم گیرندگان کلیدی، بهبودهای رشد حیاتی را – در زمینه‌هایی مانند بهره وری، حفظ و تعامل – هنگامی که فرهنگ سازمانی را بهبود می‌بخشند، گزارش می‌کنند. علاوه بر این، 90 درصد از مدیرانی که توسط شرکت توسعه رهبری جهانی مورد بررسی قرار گرفتند، موافق هستند که اهمیت فرهنگ در بازار فعلی در حال افزایش است
اشتباهات فرهنگی
در سال 2021، PwC یک نظرسنجی فرهنگی جهانی انجام داد که در آن 72 درصد از 3200 رهبر و کارمندی که با آن درگیر بودند، در ادعای خود اطمینان داشتند که فرهنگ خوب شرکت اجازه می‌دهد تا ابتکارات تغییر موفقی اتفاق بیفتد. در حالی که بدون شک درست است، روش‌هایی که سازمان‌ها برای بهبود فرهنگ خود پیش می‌روند، می‌تواند برای نتایج مورد نظر مضر باشد.
در اغلب موارد، رهبران با استفاده از عباراتی مانند “باز”، “سبز” و “پویا”، فرهنگ را به معنای کلی موردبحث قرار می‌دهند. مشکل این است که بدون معیارهای قابل‌اندازه‌گیری برای حمایت از این ادعاها، این مفاهیم کاملاً ذهنی هستند. اگر شما پارامترهای موردنیاز برای نشان‌دادن رفتارهای نوآورانه را در ارزش‌های محسوس و قابل‌اندازه‌گیری ردیابی نمی‌کنید، برای مثال، چگونه یک شرکت می‌تواند ثابت کند که نوآور است؟ به همین ترتیب، اگر هیچ هدف خاصی برای دنبال‌کردن نداشته باشد، چگونه می‌توان پیشرفت‌های مبتنی بر پایداری را هدایت کرد؟
فرهنگ همان تعامل نیست
تمایل به‌اشتباه گرفتن تعامل کارکنان بافرهنگ تنها موضوع را تحکیم می‌کند، با افکار، احساسات و انگیزه‌های انتزاعی، شخصی و اغلب مغرضانه کارکنان که برای شکل‌دادن به آینده یک سازمان استفاده می‌شود. درحالی‌که این عناصر تأثیر غیرقابل‌انکاری بر تجربه فردی دارند، با بهبودهایی که به طور بالقوه در خدمت افزایش رضایت و در نتیجه عملکرد از پایین‌به‌بالا بسیار تدریجی هستند، آنها به طور مستقیم و بدون ابهام عملکرد کلی یک شرکت را بهبود نمی‌بخشند.
فرهنگ بیشتر به آنچه مردم انجام می‌دهند – مجموعه‌ای از فرایندها و شیوه‌های رایج – است تا اینکه به احساس آنها بپردازد و به نوبه خود، این فعالیت‌های روزمره است که بر نگرش و احساسات آنها نسبت به شغلشان تأثیر می‌گذارد. به‌عبارت‌دیگر، فرهنگ همان تعامل نیست، بلکه به‌عنوان پیش درآمدی برای آن وجود دارد.
برای رسیدن از A به B، به یک برنامه گام‌به‌گام نیاز دارید
رهبرانی که به دنبال تحکیم و رشد فرهنگ شرکت هستند، باید با ارزیابی موقعیت فعلی خود در شرایط قابل‌اندازه‌گیری شروع کنند. همه چیز در مورد تعیین موقعیت شرکت در حال حاضر و نوع فرهنگ موردنیاز برای رسیدن به اهداف سازمانی آینده است.
هر شرکتی ایده منحصربه‌فردی در مورد اینکه همه چیز باید چگونه باشد، دارد. به‌عنوان‌مثال، شاید یک سازمان بخواهد پایگاه‌داده خود را در مقیاس ملی افزایش دهد یا حفظ کارکنان را افزایش دهد. هدف هرچه که باشد، بدون تصویر روشنی از وضعیت کنونی، برنامه‌های بهبود فرهنگی تا حدودی خیالی می‌شود.
به‌منظور بهبود واقعی، رهبران باید نقطه شروع خود را شناسایی کنند و فرهنگ هدفی را که تعریف کرده‌اند همیشه در ذهن داشته باشند. این را می‌توان از طریق ممیزی فرهنگی جامع، با شناسایی هر فرصت و/یا موانعی که آنها را از مقصدشان جدا می‌کند، به دست آورد. سپس آنها می‌توانند برنامه‌ای گام‌به‌گام برای سفر از A به B ایجاد کنند، خواه این به معنای اجرای چند تنظیم جزئی باشد یا شرکت را در یک به‌روزرسانی اساسی قرار دهند.
بنابراین، همه تغییرات باید به طور مداوم برای ارزیابی پیشرفت پیگیری شوند. به‌عنوان‌مثال، اگر شرکت شما به دنبال ایجاد فرهنگ کار تیمی و همکاری است، به مکانیسم‌هایی برای اندازه‌گیری تلاش‌های متقابل نیاز دارد. به همین ترتیب، اگر به دنبال تقویت تنوع و شمول است، قبل از ردیابی پیشرفت در دستیابی به نیروی کار فراگیرتر، باید اهدافی را برای استخدام و ترفیع‌های متنوع تعیین کند. به طور مشابه، اگر فرهنگ آموزش و توسعه طراحی شده برای پیشرفت بیشتر سازمانی هدف باشد، کارفرمایان مایل‌اند مشارکت کارکنان را در برنامه‌های آموزشی که ارائه می‌دهند نظارت کنند.
حضور تیم‌ها
بر اساس یک مطالعه در سال ۲۰۱۸ که توسط گالوپ انجام شد، حدود ۲۰ درصد از کارمندان احساس می‌کنند کاملاً از فرهنگ شرکت خود جدا شده‌اند، به همین دلیل است که اقدامات ملموس برای ایجاد این ارتباط لازم است. بر اساس Google re:Work ، در واقع، تیم‌هایی که دارای حس قوی از اهداف و ارزش‌های مشترک هستند، از افزایش ۱۷ درصدی عملکرد سود می‌برند؛ بنابراین ارتباط قابل‌اندازه‌گیری موردنیاز است.
فرهنگی که الهام‌بخش تعامل است.
وقتی فرهنگ یک شرکت با ارزش‌های قابل‌اندازه‌گیری مانند شفافیت، همکاری و توسعه کارکنان تعریف می‌شود، طبیعتاً محیطی را ایجاد می‌کند که در آن کارکنان احساس می‌کنند شنیده می‌شوند و ارزش دارند. در نتیجه، مشارکت به‌جای یک ابتکار اجباری که احساس می‌کنند ارتباطش با آن قطع شده، به یک نتیجه تبدیل می‌شود. مکانیسم‌های بازخورد منظم و ارتباطات شفاف، حس ملموسی از شمول را ایجاد می‌کند، به‌عنوان‌مثال، کارکنان را به مشارکت بیشتر در کارشان سوق می‌دهد. به طور مشابه، تمرکز بر فرصت‌های حرفه‌ای مرتبط با معیارهای عملکرد واضح می‌تواند باعث ایجاد انگیزه در کارکنان و افزایش تعهد آنها به سازمان شود.
چارلی کود، بنیانگذار Culture15
Culture15 که در سال ۲۰۱۵ راه‌اندازی شد، یک کسب‌وکار نوآورانه SaaS است که بستری دقیق برای اندازه‌گیری و مدیریت فرهنگ به سازمان‌ها ارائه می‌دهد و از آن زمان به بیش از ۵۰ نفر کمک کرده است.
سازمان‌ها در ۶۵ کشور، فرهنگ را از طریق قدرت فناوری و داده‌ها در قلب عملکرد تجاری قرار می‌دهند.
Culture15 با الهام از دهه‌ها تجربه تغییر فرهنگ در دنیای واقعی، بینش‌های دقیق و عملی را در اختیار کاربران قرار می‌دهد که مستقیماً با چالش‌های تجاری مرتبط است و مسیر را از واقعیت فعلی به فرهنگ مطلوب روشن می‌کند. توانمندسازی رهبران کسب‌وکار برای تشخیص آن فرهنگ – که به‌عنوان رفتار توصیف می‌شود – عملکرد کسب‌وکار را تعیین می‌کند. Culture15 کاربران را قادر می‌سازد تا به طور مؤثر فرهنگ خود را تشخیص دهند، فرهنگ موردنظر خود را تعریف کنند و سپس شکاف فرهنگی را از طریق استراتژی و جهت روشن ببندند.
قبلاً توسط مارک‌های برجسته مانند BMJ، ارتش بریتانیا، فناوری‌های هم‌زمان، لندن انرژی، ویرجین پالس، M&G، VW، Places Leisure و Quilter استفاده شده است . Culture15 به‌سرعت در حال تبدیل‌شدن به ابزاری برای سنجش فرهنگی است.
ارسال نظر
مشاهده نظرات